績效管理的成敗與企業(yè)文化息息相關(guān)，企業(yè)在推行績效管理的時候，有沒有考慮文化因素，有沒有倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)的文化對于績效執(zhí)行非常關(guān)鍵。

績效管理失敗了，矛頭都指向人力資源部門，認(rèn)為人力資源部門工作不力，未能有效推動績效管理實(shí)施。人力資源部門當(dāng)然不愿意當(dāng)這個冤大頭，而且他們也真的認(rèn)為自己已經(jīng)盡了最大的努力，在績效管理推行過程中，各種辦法想盡，各種好話說盡。但是，直線經(jīng)理就是不行動，他們也沒有辦法。于是他們開始指責(zé)經(jīng)理執(zhí)行力不力，被動應(yīng)付，消極等待。最終形成一個互相指責(zé)的局面。

實(shí)際上，任何管理活動都是和企業(yè)文化相關(guān)聯(lián)的，從硬件來講，企業(yè)可以制定完善的制度流程，編制系統(tǒng)的管理文件，配套體系化的表格，這些都是保障績效管理體系推行的基礎(chǔ)和依據(jù)。但是僅有這些并不足夠支撐，任何工作都是硬件和軟件的結(jié)合，只有硬件沒有軟件，管理活動會逐漸變形最后被束之高閣，績效管理體系的推行就是這樣一個工作。

企業(yè)在打造績效管理體系的時候，不但要注重硬件即績效管理體系的搭建，更要注重推動績效管理體系開展的績效文化的塑造。企業(yè)在倡導(dǎo)績效溝通、倡導(dǎo)績效改進(jìn)，也同樣可以促進(jìn)改進(jìn)的改善。如果僅僅構(gòu)建了績效管理體系而沒有倡導(dǎo)績效導(dǎo)向的企業(yè)文化，那么經(jīng)理能做的就是被動應(yīng)付，填寫人力資源部門明確要求的表格。這些明確具體的東西限制了經(jīng)理的思維，也養(yǎng)成了他們被動應(yīng)付的習(xí)慣，甚至很多企業(yè)依賴人力資源部門，把所有績效管理的工作都交給了人力資源部門去做，這都是缺乏績效文化導(dǎo)致的問題。

績效文化應(yīng)與績效管理體系并重，構(gòu)建績效管理體系的同時，一定要主動績效導(dǎo)向文化的宣導(dǎo)。以下六個方面是績效導(dǎo)向文化的核心因素。

1.倡導(dǎo)上下級之間的持續(xù)對話

只關(guān)注績效考核的企業(yè)通常對績效考核表非常關(guān)注，把幾乎所有的精力都放在指標(biāo)制定和表格編制上，殊不知，績效考核表僅僅是績效溝通的工具，沒有考核表可不可以做績效管理?當(dāng)然可以，經(jīng)理和員工雙方在紙上寫5-8個指標(biāo)，明確績效周期和衡量標(biāo)準(zhǔn)，不是也一樣可以達(dá)到考核的效果嗎?

因此，績效管理的重點(diǎn)不在于考核指標(biāo)是什么，不在于績效考核表格的格式如何，而在于經(jīng)理和員工對目標(biāo)的理解。要想做到這一點(diǎn)，首先就要倡導(dǎo)經(jīng)理和員工就績效問題進(jìn)行持續(xù)對話。

當(dāng)經(jīng)理關(guān)注員工績效考核指標(biāo)達(dá)成情況時，他們最經(jīng)常問的問題就是“你們溝通了嗎?”“溝通了哪些問題?”“進(jìn)度怎么樣?”當(dāng)經(jīng)理經(jīng)常關(guān)注這些問題的時候，經(jīng)理和員工的行為就會發(fā)生改變。績效考核就不會再是人力資源部定了指標(biāo)就執(zhí)行了，也不是上級單獨(dú)確定下級執(zhí)行，而是必須得到雙方的同意，在雙方理解一致的情況下做事情。

當(dāng)在這種狀態(tài)下工作的時候，一切結(jié)果都變得可預(yù)期、可控制了。就不會再有意外的結(jié)果出現(xiàn)，這樣考核才是受歡迎的考核，這樣的考核才是對員工有幫助的考核。

2.倡導(dǎo)績效合作伙伴關(guān)系

所謂績效合作伙伴關(guān)系，是指經(jīng)理和員工之間不再是簡單的管理與被管理的關(guān)系，不是任務(wù)分配下去，經(jīng)理就萬事大吉，無所事事。雙方的績效是關(guān)聯(lián)的，經(jīng)理的績效目標(biāo)被分解到崗位和員工，員工的績效目標(biāo)支撐經(jīng)理的績效目標(biāo)，雙方是捆綁在一起的利益共同體。

因此，經(jīng)理除了關(guān)注自身績效目標(biāo)之外，還有一個非常重要的工作就是發(fā)展和下屬員工的績效合作伙伴關(guān)系，幫助下屬理解績效目標(biāo)和部門以及公司目標(biāo)的關(guān)系，分析績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的方法和措施，分析可能遇到的困難以及解決辦法，需要提供資源與資金支持等。

員工在完成自己績效目標(biāo)的同時也關(guān)注上級績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況，因?yàn)樯霞壙冃繕?biāo)也會影響自己的績效結(jié)果，這種導(dǎo)向告訴員工除了關(guān)注本職工作之外，還要關(guān)注上級績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，關(guān)注部門與部門之間、崗位與崗位之間的協(xié)作配合。

當(dāng)員工做到了這些，績效管理的目的就達(dá)到了，經(jīng)理和員工同心協(xié)力，為了共同的績效目標(biāo)而努力，使得管理資源集中、目標(biāo)一致、行為趨同。

3.倡導(dǎo)經(jīng)理幫助員工成長

經(jīng)理的唯一價(jià)值是幫助員工持續(xù)成長，績效管理是實(shí)現(xiàn)這一價(jià)值的關(guān)鍵途徑。經(jīng)理的價(jià)值不在于自己做了多少事，而是在于激勵團(tuán)隊(duì)做了多少事，也就是幫助下屬成長，幫助下屬提高業(yè)績。

作為績效導(dǎo)向文化的重要部分，必須強(qiáng)調(diào)經(jīng)理幫助員工成長。只有各級管理者認(rèn)識到了這一點(diǎn)，并把它融入到管理行為中，在日常的管理中，通過目標(biāo)分解、任務(wù)分配、技能輔導(dǎo)、改進(jìn)提升等管理措施幫助員工成長，把員工的成長作為經(jīng)理職責(zé)的一部分，使之成為經(jīng)理的職業(yè)習(xí)慣。

4.倡導(dǎo)績效過程控制

績效指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并不是計(jì)算出來的，也不是打分打出來的，而是在經(jīng)理的幫助下，通過員工的努力干出來的。

因此，作為經(jīng)理，一定要注重過程控制，和員工保持非正式的溝通，經(jīng)常觀察員工的表現(xiàn)，并及時做出反饋，讓員工對自己的表現(xiàn)有正確的認(rèn)知，并在經(jīng)理的幫助下校正，不斷朝正確的方向努力。

5.倡導(dǎo)績效診斷與持續(xù)改進(jìn)

績效管理只有開始，沒有結(jié)束。當(dāng)企業(yè)把績效管理推入了運(yùn)行軌道以后，它就停不下來了，它會隨著企業(yè)的戰(zhàn)略一直運(yùn)行下去，并不斷得到改善和提高。

績效診斷與提高作為兩個績效管理循環(huán)的連接點(diǎn)，起著橋梁作用，通過對前一個循環(huán)的診斷，找出其中存在的問題和不足，然后制定改善計(jì)劃，放入下一個循環(huán)，使之得到改進(jìn)，如此循環(huán)往復(fù)，永不停息。

我們完全可以斷言，沒有絕對完美的績效管理體系，沒有不需要改進(jìn)的績效管理體系，這也就要求我們把持續(xù)的改進(jìn)作為一種思想引入績效管理，使之不斷得到發(fā)展和提高，成為企業(yè)戰(zhàn)略的助推器!

績效面談持續(xù)改進(jìn)的重要手段，是經(jīng)理和員工一次正式的績效溝通機(jī)會。通過面談，經(jīng)理對員工的工作提出建設(shè)性的改進(jìn)意見，幫助員工有效規(guī)劃工作，在工作中不斷得到改進(jìn)和提升。

績效面談也是強(qiáng)化上下級之間績效合作伙伴關(guān)系的機(jī)會，通過面談改善上下級之間的溝通，消除誤解，明確工作重點(diǎn)和努力方向。至少一個季度進(jìn)行一次正式的績效面談。

6.倡導(dǎo)正向的績效激勵

目標(biāo)和激勵是緊密關(guān)聯(lián)的，有目標(biāo)就有激勵，只有目標(biāo)，沒有相應(yīng)激勵，員工沒有挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力，最后目標(biāo)就變成了紙上文章，沒有實(shí)際意義。

很多企業(yè)只關(guān)注給員工加工作，提高考核要求，卻經(jīng)常忽略績效激勵，只有考核沒有激勵的目標(biāo)是不可能被實(shí)現(xiàn)的。

在制定目標(biāo)的時候，除了考慮針對目標(biāo)的行動計(jì)劃、資金預(yù)算、資源配置之外，很重要的一點(diǎn)要設(shè)置對應(yīng)激勵方案，以正向激勵為主，激發(fā)員工挑戰(zhàn)目標(biāo)的動力，約束員工的行為。