向管理要效益，通過持續(xù)改進(jìn)提升企業(yè)管理水平，提高企業(yè)的競爭力是每個企業(yè)都追求的目標(biāo)之一。目前各種管理體系曾出不窮，都聲稱能解決企業(yè)當(dāng)前面臨的各種問題，企業(yè)也是病急亂投醫(yī)，紛紛引進(jìn)各種管理體系。但是當(dāng)企業(yè)開始執(zhí)行引進(jìn)的管理體系后發(fā)現(xiàn)，體系之間的沖突問題無法解決，各級管理人員為了應(yīng)付各項管理體系的要求，疲于奔命。

　　為什么企業(yè)的目的是提升管理水平，實際結(jié)果卻是局部改善帶來系統(tǒng)性混亂。我認(rèn)為根本目的在于企業(yè)管理體系提升缺乏全局性、系統(tǒng)性，引進(jìn)管理體系時生搬硬套，沒有和現(xiàn)有管理體系有效融合，沒有處理好各項管理體系之間的接口關(guān)系。例如我曾咨詢過的電解鋁企業(yè)，安全生產(chǎn)是企業(yè)的關(guān)鍵管理指標(biāo)，而影響安全管理的有生產(chǎn)工藝部的工藝操作規(guī)范、企業(yè)管理部的崗位工作規(guī)范和安全環(huán)保部的HSE管理體系。三套管理體系從不同角度對安全工作進(jìn)行規(guī)范，形成了好大幾本管理體系文件。當(dāng)時我感覺比較困惑的一點是誰會有精力把這些管理體系文件看一遍，員工在不了解這些管理文件內(nèi)容的情況下，如何能夠很好地遵守和執(zhí)行這些體系。實際結(jié)果是企業(yè)安全事故時有發(fā)生，而每一起安全事故后都伴隨著違規(guī)操作。其次，管理體系文件建立沒有考慮規(guī)范、約束的對象，像上面提到那個電解鋁企業(yè)，工人的整體水平都很低，大量純文字的管理規(guī)范對于工人而言無異于天書。如何針對不同層次管理者建立管理體系，如何讓被規(guī)范的人更簡單、快速記住規(guī)范、理解規(guī)范是企業(yè)管理體系最緊要問題之一。再次，規(guī)范各套管理體系的表述方式，也是減少體系沖突的方法之一。還是在上例中那個電解鋁企業(yè)中，企業(yè)也建立了一部分流程和管理標(biāo)準(zhǔn)，但是實際執(zhí)行效果比較差。原因就在于流程描述不規(guī)范，無法嚴(yán)格按照流程執(zhí)行。

　　管理的根本在于如何能夠使相關(guān)人員嚴(yán)格按照管理規(guī)范操作，各部門、崗位之間相互配合、相互協(xié)作形成整體合力，引進(jìn)管理體系必須要和原有體系融合，企業(yè)的整體競爭力才能提升。就像《笑傲江湖》中的令狐沖，機(jī)緣巧合吸入許多別人內(nèi)力，可是自身沒有化解內(nèi)力的法門，結(jié)果痛苦的死去活來，最后在少林寺老和尚幫助下，才將吸入的內(nèi)力化解，成為自身可以用的內(nèi)力，才成為一代大俠。

　　如何才能有效整合各種管理體系，充分吸收各套管理體系之間的優(yōu)勢為企業(yè)所用，這是每一個企業(yè)都面臨的問題。企業(yè)引入流程優(yōu)化就能夠比較好的解決這一問題。流程優(yōu)化就是針對企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題，改正流程運行不順暢、不規(guī)范之處，提高企業(yè)流程運行效率，其中包含著企業(yè)流程體系建立、改進(jìn)、提高一系列內(nèi)容。流程優(yōu)化和再造自從20世紀(jì)90年代經(jīng)哈默和錢皮提出以來，已經(jīng)發(fā)展出了一系列工具，這些工具具有不同的適應(yīng)性。而就一個完整的管理體系建立來說，從價值鏈出發(fā)，逐層分解，建立企業(yè)的流程體系是比較不錯的選擇?；谝韵聨c我認(rèn)為能夠通過流程優(yōu)化來建立企業(yè)的管理體系。

　　一、企業(yè)管理核心是對人的行為的約束，使人的行為符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求。企業(yè)無論自動化程度如何，都要靠人來實現(xiàn)，協(xié)調(diào)人與人之間的關(guān)系就是管理的重點。流程是近幾年發(fā)展起來的有效管理工具，能夠從不同層次描述不同部門、崗位之間的員工處理各項事務(wù)的協(xié)作關(guān)系。這種描述和傳統(tǒng)文字描述相比具有簡單、明了、容易在企業(yè)內(nèi)部固化的優(yōu)點。

　　二、企業(yè)是一個有眾多人組織起來的群體，任何企業(yè)都有其固有的價值創(chuàng)造體系，需要不同技能的員工來協(xié)作來實現(xiàn)，這種人與人之間協(xié)作關(guān)系就構(gòu)成了企業(yè)的流程。

　　企業(yè)內(nèi)有的流程對創(chuàng)造價值起主導(dǎo)作用，有的起輔助作用，有的不起作用，有的甚至起反作用。流程體系建設(shè)可以使這些協(xié)作關(guān)系顯性化，使人能容易發(fā)現(xiàn)流程之間不銜接、甚至沖突之處，從而能夠改進(jìn)流程。在引進(jìn)新的管理體系時，也容易看出不同管理體系融合時的沖突之處。

　　三、從不同管理體系適用范圍看，好多管理體系都是針對企業(yè)內(nèi)部管理某一局部問題，沒有兼顧橫向協(xié)調(diào)關(guān)系。而流程管理體系則側(cè)重于各項管理職能的橫向銜接，把工作橫向分配到各協(xié)作部門。

　　四、企業(yè)一般可以通過建立基本流程體系為骨干，其他管理體系各項要求可以分解，融合到企業(yè)流程體系中去。例如內(nèi)部控制管理體系建設(shè)包括監(jiān)控、信息和溝通、控制活動、風(fēng)險評估和控制環(huán)境等管理體系建立，而這一系列體系建立都可以在基本流程體系框架內(nèi)完成。監(jiān)控活動可以通過老年人補(bǔ)鈣的食物有哪些內(nèi)部審計流程來實現(xiàn);信息和溝通可以通過報表體系及其他信息交流流程來實現(xiàn);業(yè)務(wù)從不同主體之間流過基本就滿足了內(nèi)部控制的要求。

　　五、以一套流程體系來融合相關(guān)管理體系，可以使企業(yè)的管理體系簡單化，便于員工記憶和理解。任何管理體系，只有員工記住了、理解了，才能遵照執(zhí)行，過多的管理體系只能帶來混亂。

　　當(dāng)前企業(yè)之所以幾套體系并存，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)部部門之間協(xié)作不暢，各部門各自為政，甚至不愿意和其他部門協(xié)作來解決本部門問題，而企業(yè)管理部門沒有能力協(xié)調(diào)各部門之間的管理體系。因此加強(qiáng)企業(yè)管理部門的力量和權(quán)威，有企業(yè)管理部門統(tǒng)一負(fù)責(zé)各項管理體系的引進(jìn)和日常管理，企業(yè)管理體系之間的沖突現(xiàn)象才能逐漸消除。